Serce w nawiasie.

Swój sukces możemy mierzyć na wiele sposobów. Dobieranie wspierających miar to duża część pracy projektanta UX, więc mój pomysł na zbadanie funkcjonowania mojego zespołu nie był czymś spektakularnie dziwnym. Podeszłyśmy do tego od kilku stron: badania z kolegami z zespołów deweloperskich, badania z dyrektorami, menedżerami (ta cała „półka wyżej”), badania z klientami, 360-tki dla każdego członka. Byłam ciekawa, jak jesteśmy odbierane – jako zespół, jako mniejsze podteamy projektowe i jako pojedyncze osoby.

Był to też moment przygotowań dużej prezentacji podsumowującej dotychczasowe działania, zakres kompetencji i wyznaczającej kierunki rozwoju naszego zespołu, który szumnie nazwałyśmy Design Queens.

Pamiętam tę chwilę. To był koniec dnia pracy. Przeglądałam slajdy przygotowane przez dziewczyny (a konkretnie przez Asię) – i oto przed moimi oczyma pojawiło się – and heart – zapisane w nawiasie, wplecione w nazwę mojego stanowiska: Urszula Kluz, Head (and Heart) of Product Design.

I nie KPI-e, nie certyfikaty, nie wyniki ankiet, ale te dwa słowa w nawiasie to była, moi drodzy, najlepsza miara mojego leadershipu, jaką mogłabym sobie wyobrazić.

No day

Od tamtego momentu minęły dwa, może trzy lata. W międzyczasie zmieniłam pracę.

To był piątek. Kończyliśmy dwa tygodnie intensywnej pracy, podsumowującej kwartał w całej organizacji. Lidija – liderka produktu, z którym pracowałam, tytanka pracy  – wymiatała na każdym spotkaniu. Z zachwytem przyglądałam się jej warsztatowi.

Gdy wszyscy kończyli podsumowania, ja dłubałam przy małym side projekcie – propozycji nowej funkcjonalności do naszego produktu. Wiedziałam, że to trochę „wywrotowy” pomysł, więc w międzyczasie go przebadałam, zaprototypowałam, a nawet pogadałam z deweloperami o wdrożeniu.

Dumna jak bąk, patrzę w kalendarz Lidiji. Półgodzinne okienko. Piszę:
„Lidija, mam świetny pomysł, o którym chciałabym ci opowiedzieć – idealny temat na koniec ciężkiego tygodnia i wesołe wkroczenie w weekend.”

A ona na to:
„Ula, dziś jest mój No Day. Może być poniedziałek?.”

No Day. I właśnie wtedy zachwyt zamienił się w podziw. Jej świadomość siebie, naszej relacji, mnie, produktu – była unikatowa. Bo wiedziała, że jej aktualny stan może wpłynąć nie tylko na decyzję projektową, ale i na motywację członka zespołu – i była w stanie świadomie tym zarządzać. A przede wszystkim była szczera – i wobec siebie, i wobec mnie.

—

No więc, moi drodzy – jeśli te dwie historie poruszyły struny waszej ciekawości i chcielibyście dowiedzieć się trochę więcej: jak to działa, co to daje i jakie są koszty – zapraszam dalej.

Proszę jednak, nie traktujcie tego jak kompletnego przewodnika po leadershipie – to nawet nie są moje ambicje związane z tym tekstem.

Potraktujcie go raczej jak relację kogoś, kto tam był i z perspektywy czasu zbiera i porządkuje swoje doświadczenia.

Bo da się. Da się być zmianą, którą chcielibyście ujrzeć w świecie*. 

—

Czule i po łobuzerskiemu

Zanim stworzyłam (a może bardziej pasowałoby: „stworzyłyśmy”) swój dream team, pracowałam już jako współredaktorka magazynu, kuratorka wystaw zbiorowych, prowadząca studio graficzne.

I choć moje działania na tych różnych polach przynosiły bardziej lub mniej spektakularne sukcesy (zawsze wszystko dowiezione na 5+), to wychodziłam z nich z poczuciem osamotnienia i fizycznego wykończenia.

Więc kiedy Michał przyszedł i powiedział: „Ula, to co robisz – twoje podejście – jest świetne. Musimy stworzyć ci zespół”, wcale nie poczułam się tak, jakby to był komplement albo awans zawodowy. Raczej po plecach przebiegły mi dreszcze na myśl o nieprzespanych nocach i „odwalaniu” całej roboty dla i za innych.

Na szczęście miałam w sobie dość odwagi i ciekawości, żeby podejść do budowania zespołu inaczej niż dotąd. I nie – nie wiedziałam, jak to zrobić. Wiedziałam tylko jedno: musi być inaczej pod każdym względem.

I że nie będzie to dla mnie wygodne.

Inna niż ja

Nadszedł czas pierwszej rekrutacji. Sama przejrzałam wszystkie nadesłane CV i zaprosiłam na rozmowę kilkanaście osób Patrycja była moją ostatnią rozmówczynią tego dnia. Poprosiłam ją o opowiedzenie o swoim ulubionym projekcie. Udostępniła ekran komputera – i przez kilka chwil moim oczom ukazał się świat idealny: czysty pulpit, struktura katalogów i nazw plików (serio, tam nie było żadnego nowy, ani final_v2).  A w plikach graficznych każda warstwa, każdy komponent miały swoją nazwę, zapisaną w przemyślanym schemacie.

W pierwszym momencie trudno mi było skupić się na tym, o czym mówiła – tak duże wrażenie zrobiło na mnie jej uporządkowanie.

I to, co teraz powiem, będzie ważne:
W pierwszej chwili w mojej głowie odezwał się głos pełen kompleksów: „Nie możesz jej przecież zatrudnić – to obnaży twoje bałaganiarstwo. Co ona sobie o tobie jako liderce pomyśli?”W drugiej chwili odezwał się inny głos – głos rozsądku:  „Dzięki niej masz szansę stać się lepsza.”

A potem przez dwie godziny (serio!) Patrycja z pasją opowiadała o swoim projekcie, a ja w duchu cieszyłam się na naszą współpracę.

I faktycznie, dzięki Patrycji stworzyłam sobie taki wewnętrzny filtr, który w trakcie kolejnych rekrutacji pozwalał mi wyłapywać nieoczywiste haczyki w CV i tworzyć takie warunki rozmów, w których te unikatowe cechy człowieka mogły wybrzmieć.

Tak też było w ostatniej rozmowie rekrutacyjnej, którą przeprowadzałam… A w zasadzie – heh – to Agata przeprowadziła ją ze mną :) Bo przez całe godzinne spotkanie to ja (i PO produktu) odpowiadaliśmy na jej pytania: o wartości i to, jak je realizujemy, o strukturę projektu i zespołu, o flow prowadzenia projektów, role i odpowiedzialności.

Ta dziewczyna, która miała się za juniorkę, w moich oczach tymi dojrzałymi pytaniami prześcignęła niejednego seniora. Na koniec rozmowy sama już nie potrzebowałam zadawać jej żadnego pytania – bo wiedziałam, że mam do czynienia z osobą bardzo samoświadomą.

Budowanie zespołu przez tworzenie swoich klonów jest być może łatwiejsze niż współpraca z ludźmi, którzy podważają nasze wewnętrzne status quo. Ale to właśnie oni wspierają proces kwestionowania własnych przekonań i stawania się lepszą w innych kierunkach, niż sama mogłabym to sobie zaplanować.

Jednostka do działań specjalnych.

Ta strategia szukania innego doprowadziła do tego, że zbudowałyśmy bardzo różnorodny kompetencyjnie zespół, co pozwalało w taki sposób dobierać ludzi do projektów (i projekty do ludzi), żeby sprostać różnym wymaganiom. I oczywiście – patrząc na team i kompetencje twarde – starałyśmy się rozwijać w taki sposób, żeby wszystkie kluczowe product designowe umiejętności były w zespole, ale również tak, by każda z nas mogła specjalizować się w swojej ścieżce, jednocześnie budując mocną bazę.

Natomiast o tych twardych nie będę się tu rozwijać, bo zdecydowanie ciekawsze jest zastosowanie zasady innego do kompetencji miękkich.

To jest szczególnie istotne, gdy postrzegamy rolę projektanta nie tylko jako „rysowacza ekranów”, ale partnera, który dostarcza dane i reprezentuje punkt widzenia odbiorcy w decyzjach strategicznych.

Powiedzmy sobie szczerze – w realiach agencyjnych rzadko mamy do czynienia z klientami o dużej świadomości UX. Raczej ciężar edukacji i komunikacji wokół UX spada na barki projektanta. Dlatego tak ważny jest różnorodny zespół, który daje możliwość dobrania odpowiedniej osoby do odpowiednich osób
(i tu bardzo celowo nie mówię „do projektu”, ale do ludzi, którzy nim zarządzają).

U nas wyglądało to tak:

Patrycja – Fearless Pathfinder
Niesamowicie samodzielna, proaktywna, skromna i odważna. Po zaledwie dwóch latach pracy potrafiła samodzielnie prowadzić złożone projekty i być partnerem dla Product Ownerów.

Agata – Rational Explorer
Miała badanie na wszystko. Umiała zawsze racjonalnie – „tu i teraz” – uzasadnić swoje decyzje, nawet w stresujących sytuacjach, bo miała potężny zasób wiedzy i wiedziała, jak ją zastosować.

Asia – Wow Factor Maven
W ciągu kilku chwil potrafiła tak rozwiązać problem wizualny, że wszystkim opadały szczęki. Nie bała się projektowania na żywo z klientem i była niezastąpiona, gdy potrzebny był efekt „wow”.

Justyna – Empathic Peacemaker
Jej uśmiech i sposób bycia roztapiał najbardziej zlodzone serca. Kojarzycie efekt Dunninga-Krugera**? No więc Justyna była mistrzynią w rozmawianiu z tym typem klienta, któremu się wydawało, że coś wie – i potrafiła zrobić „magię”, dzięki której faktycznie się czegoś dowiadywał.

Robi wrażenie no nie?

Narzędzia wspierające rozwój

Wiecie, są dwa typy pereł: te idealnie okrągłe, które świetnie sprawdzają się w klasycznym naszyjniku, i te unikatowe, barokowe, które potrzebują odpowiedniego kontekstu, by zabłysnąć. Ja miałam te drugie. A kontekstem były: rytm, struktura i strategia.

Rytm

Rytm to schemat, który daje komfort przewidywalności i automatyzuje procesy, zmniejszając liczbę niewiadomych. Dzięki temu tworzy bezpieczne warunki dla rozwoju i kreatywności. Ważne jest, by zespół odkrył swój własny rytm i potrafił go elastycznie modyfikować.

U nas wyglądało to tak (potraktuj to jako przykład, a nie przepis): dwa razy w tygodniu miałyśmy zdzwonki, by dzielić się insightami z projektów. Często prowadziłyśmy równolegle kilkanaście tematów, więc demokratyzacja wiedzy była świetnym narzędziem rozwoju (i zespołu, i konkretnych członkiń). To był też moment na rozwiązywanie bieżących problemów, zanim zamieniły się w pożary. Co jakiś czas takie spotkania przeradzały się w knowledge sharing – wymianę przemyśleń po szkoleniach, lekturach czy testowaniu nowej wiedzy.

Aktywności obejmujące dłuższy okres lub większą liczbę wydarzeń (np. retrospektywa po wdrożeniu nowej formuły warsztatów) organizowałyśmy w formie jedno- lub dwudniowych warsztatów w inspirujących miejscach. Czasem oznaczało to ucieczkę przed burzą w górach, głaskanie psów czy pływanie po jeziorze na dmuchanych jednorożcach.

Ostatnim elementem tego rytmu były wymiany wiedzy z innymi specjalizacjami (np. analitykami czy działem Q&A), dzięki czemu nasze rozwiązania były spójne z resztą procesu i nie traciły kontaktu z realiami delivery.

Rytm dawał nam płynność na co dzień, ale w większej skali potrzebna była też jasna struktura zespołu w organizacji.

 
Struktura

Struktura naszego zespołu wyglądała mniej więcej tak:

Ja byłam punktem pierwszego kontaktu dla innych działów potrzebujących wsparcia graficznego (marketing, sales, delivery), a jednocześnie pełniłam rolę filtra chroniącego zespół przed rozpraszaniem — tak, by nikt nie przeszkadzał im w pracy. Znając roadmapy projektów i obłożenie pracą poszczególnych projektantek, mogłam sprawnie koordynować priorytety.

Najciekawszym elementem tej struktury był jednak pomysł obecności dwóch projektantów w projekcie — nawet jeśli projekt był mały. Pierwsza osoba pełniła rolę liderki przez około 80% czasu, druga — rolę wsparcia przez pozostałe 20%.

Jak się pewnie domyślacie, nie jest łatwo przekonać managerów i klientów, by w niewielkich projektach angażować dwie osoby zamiast jednej. I tu właśnie wchodzi trzeci element: strategia.

Strategia

Strategia to nic innego jak zrozumienie problemów i potrzeb oraz szukanie rozwiązań, które przyniosą korzyści wszystkim stronom — ze świadomością, jakie będą koszty — w dłuższej perspektywie.

Weźmy przykład dwóch projektantek w jednym projekcie, nawet tym niewielkim, i przyjrzyjmy się, co z tego wynikało dla każdej strony.

Dla projektantek:

• Szybszy rozwój – juniorki miały się od kogo uczyć, seniorki zdobywały kompetencje liderskie. Dostęp do większej liczby projektów (choćby w mniejszej skali) przyspieszał zdobywanie doświadczenia.

• Płynność pracy – łatwiej było się „przepinać” między projektami i wspierać tam, gdzie była akurat największa potrzeba.

• Życie – i to jest najważniejszy punkt. Gdy spotykało Cię życie w formie migreny, złamanego serca czy bólu miesiączkowego, w projekcie zawsze była druga osoba, która mogła zdjąć z Ciebie część zadań.

• Przestoje kreatywne – każdy je miewa. Łatwiej sobie z nimi radzić, gdy można przedyskutować pomysły z kimś, kto zna kontekst, ale patrzy świeżym okiem.

  
  

Dla klienta:

• Spokój ducha – projektantki często były wsparciem dla Product Ownerów, więc ich nieobecność (wakacje, choroba) niosła spore ryzyko. Backup zmniejszał to ryzyko praktycznie bez dodatkowych kosztów finansowych.

• Szybsze i skuteczniejsze dostarczanie – proces rzadziej się zatrzymywał, a decyzje były podejmowane sprawniej

  
  

Dla organizacji:

• Praktyczna standaryzacja pracy w różnych projektach – od flow prowadzenia projektu po schematy nazw obiektów w Figmie.

• Mapa kompetencji – realna, a nie życzeniowa, co ułatwiało planowanie ścieżek rozwoju.

• Stabilizacja projektowa – która przekładała się zarówno na stabilność finansową projektantek, jak i samej organizacji.

Koszt? Niewygoda związana z koniecznością zmiany sposobu myślenia.

Wszystko pięknie, prawda? Tylko jak to wprowadzić w życie, gdy zmiana w organizacji wydaje się duża – nie chodzi o koszty finansowe, ale o dyskomfort wynikający z innego sposobu myślenia i działania – a sama organizacja ma niewielką świadomość UX?

Trzeba mieć dobrze rozpoznaną mapę interesariuszy i wiedzieć, z kim oraz w jaki sposób rozmawiać. Opowiem to na przykładzie mojej liderki z firmy produktowej – Lidiji – bo to, co zrobiła, było istnym majstersztykiem.

W naszej organizacji testy z użytkownikami przy tworzeniu oprogramowania nie były standardem. Mnie to mocno uwierało – pracowaliśmy nad specjalistyczną aplikacją dla konkretnej grupy zawodowej, chciałam mieć pewność, że będzie dla nich intuicyjna, a jednocześnie nie mogłam szukać użytkowników poza firmą (projekt był objęty NDA). Poprosiłam więc Lidiję o wsparcie.

Jej ruch był genialny: znalazła w organizacji ludzi, którzy nie tylko mieli wymaganą wiedzę techniczną, ale mogli też stać się ambasadorami podejścia „testy jako standard”. Byli to zarówno managerowie innych produktów (hardware i software), jak i osoby aktywnie udzielające się w firmie poza strukturami. To dawało szansę, że temat rozejdzie się szerzej. Porozmawiała z nimi na żywo (ważne!) i zaprosiła do testów, dzięki czemu mogli na własnej skórze zobaczyć, że mogą być proste, mało czasochłonne i tanie. 

Dodała też jasny argument biznesowy: testy dają funkcjonalność i użyteczność opartą na realnych potrzebach, a nie życzeniach. Uprzedziła o koszcie: raptem pół godziny raz na kwartał.

Efekt? Nie tylko pomogła nam ulepszyć produkt (i dała mi spokój ducha), ale też wprowadziła zmianę, z której mogła skorzystać cała organizacja. Właśnie to działanie poza schematami nadaje tego łobuzerskiego charakteru. Geniusz.

Czułość

Uważność, bycie obecnym i obserwowanie to jedno. Dopiero dodanie do tego działania — albo intencjonalnego braku działania — tworzy czułość.
Według mnie to najważniejsza cecha lidera, która może objawiać się w różnych formach:

• Troska. Kiedy Lidija po raz pierwszy zauważyła, że wpadłam w swój crazy mode (tak to nazwała, i muszę przyznać, że trafnie), powiedziała: „Ula, widzę, że pędzisz. Zwolnij. Nie chcę, żebyś się spaliła.” Myślę, że niewielu pracowników słyszy tak pełne troski słowa od pracodawcy, lidera czy klienta. A ona potrafiła to wychwycić, mimo że znałyśmy się zaledwie kilka tygodni i dzieliło nas niemal 900 km — i zareagować czule.

• Ciche wsparcie. Chciałam, żeby Patrycja i Asia dostrzegły, jak wspaniałymi są projektantkami w szerszym kontekście. Dlatego zaproponowałam im udział w konkursie „Śląska Rzecz” (gdzie, swoją drogą, odniosły sukces). Chodziło mi o to, by zobaczyły swoje nieprzeciętne zdolności.

• Wolność decyzji. Czułość to też zaufanie — pozwolenie na podejmowanie innych decyzji niż te, które ja sama bym podjęła. Dotyczy to zarówno wyborów projektowych, jak i trudniejszych sytuacji, takich jak reagowanie na mobbing czy definiowanie własnej ścieżki zawodowej.

Ta czułość pozwala liderowi wyjść daleko poza standardowe narzędzia feedbackowe. Wszystkie „kanapki” i feedback 360 mogą się schować przy poczuciu, że jest się naprawdę zauważonym i wysłuchanym.

Gdy lider daje przestrzeń i uważnie reaguje, inni też zaczynają to robić — najpierw wobec siebie nawzajem, potem wobec ludzi spoza zespołu. W efekcie budujemy kulturę, w której można mówić wprost o przeciążeniu, poprosić o pomoc czy przyznać się do błędu, zanim problem urośnie.

Spis rzeczy, które łączą

• “zadecyduj”

• “dziękuję”

• “świetnie to zrobiłaś”

• “czy potrzebujesz pomocy?”

• “dlaczego mi nie wyszło? czego nie zauważyłam?”

• “potrzebuję pomocy”

• “nie wiem, ale się dowiem”

• “przepraszam”

Koszt:

Czasem realizujemy cele organizacji.
Czasem – swoje własne.
Czasem – polecenia przełożonego albo wspólnie ustalone KPI-je.
A czasem – coś większego. Coś, co wykracza poza ramy projektu, organizacji, a nawet czasu i miejsca.

I wtedy, utrata boli.

Na tablicy w kuchni, obok zdjęć moich najbliższych, wiszą kartki od dziewczyn.
W plecaku wciąż noszę scyzoryk od Lidiji.
Minęło już parę lat, tęsknię.

Można by nazwać to kosztem.
Ja nazywam to darem.

Bo jeśli za czymś się tęskni,
to znaczy, że było warte zachodu.

*to z Ghandiego “bądźcie zmianą, którą chcielibyście ujrzeć w świecie”
** efekt Dunninga-Krugeraj to jeden z błędów poznawczych polegający na tym, że osoby niewykwalifikowane mają tendencję do przeceniania swoich umiejętności, a ci z większą wiedzą częściej się nie doceniają, bo rozumieją złożoność tematu.