Uwaga. Zaraz zacznie się przydługi wstęp. Tak sobie myślę, że to uczciwe, żeby wytłumaczyć, skąd to moje zainteresowanie pracą z wartościami i opowiedzieć kilka historii w ramach kontekstu. Jeśli chcesz od razu mięsko – przeskroluj do rozdziału: Wartości w użyciu, workbook do pracy własnej

Zgodnie z wartościami

Scenka pierwsza

Randeczka z koleżanką po fachu. Oat flat white, bowl z jarmużem, Mac i Moleskine na stole. Za plecami betonowa ściana z obrazami à la Rothko i neonem „trust the process”.

– Bo wiesz, ja już mam tej firmy dość, chciałabym wreszcie móc pracować w zgodzie ze swoimi wartościami...

– Czyli jakimi?

– No moimi

– Czyli jakimi?

– yyy…

Scenka druga

Rozmowa kwalifikacyjna online. W tle mojej rozmówczyni wygenerowane tło: kula ziemska, dłoń robota i człowieka 
(że niby Stworzenie Adama Michała Anioła).

– Czy ma Pani do mnie jakieś pytania?

– Tak, jakie są wartości firmy?

– Curiosity, transparency, innovation, care.

– Ooo, curiosity. A jak realizujecie tę wartość, jak wspieracie pracowników?

– Yyy… odpowiadamy, gdy zadają pytania.

– A ilu jest zatrudnionych pracowników w firmie? Bo na LinkedIn zaznaczone jest 50–70, na waszej stronie 100, a na zdjęciach na Instagramie pojawia się zespół składający się z kilkunastu osób.

– Nie wiem, co jest wpisywane w mediach czy na stronie, nie jestem w stanie Pani podać tych danych. Natomiast mam jeszcze pytanie do Pani. Czy ważny jest dla Pani work/life balance? Czy może Pani pracować po godzinach i w weekendy?

– To zależy — jeśli zdarzyła się jakaś sytuacja wymagająca nagłej reakcji lub mówimy o wyjeździe na warsztaty, to oczywiście. Natomiast jeśli taka praca to standard i wynika z kiepskiego zarządzania, to nie.

– Acha, to znaczy, że nie jest Pani curiosity

– Yyy…

Powyższe dwie scenki ilustrują dokładnie ten sam problem – tylko widziany z dwóch stron barykady. W obu wypadkach mamy deklaracje wartości, które niestety totalnie nie przekładają się na praktykę. Specjalnie przywołałam historie z jednej i drugiej strony, żeby pokazać, że ten problem dotyka nie tylko organizacji, ale również jednostek. Nie ma tu co obwiniać jednych czy drugich – tylko zakasać rękawy i włożyć trochę pracy w te wartości, skoro już decydujemy się ich „używać”. I z tymi rękawami mówię serio, bo uważna, świadoma praca z wartościami jest po prostu trudna.

Czy zajmowanie pozycji lidera 
w organizacji można uznać za wyznacznik sukcesu zawodowego, 
a rozpoznawalność logo za jego miernik?

Też chciałabym, żeby odpowiedź była prosta, ale niestety nie jest.

Pracowałam w dużej korporacji, gdzie mój zespół designowy był pierwszym zespołem w tej dziedzinie z jasną strukturą, określonymi rolami i wieloma sukcesami zauważalnymi dla innych działów. Mój szef przyszedł do mnie z prośbą, żebym rozpisała umiejętności, jakie powinni mieć projektanci na różnych szczeblach kariery w naszej organizacji – i to było fajne, że mówimy o naszym podwórku, a nie o świecie życzeniowym. Natomiast druga część prośby brzmiała tak: junior, mid, senior, lider.

W pierwszym momencie nie miałam z tym najmniejszego problemu i uzupełniłam wszystkie dane dla pierwszych trzech ról.
A potem przyszedł „lider” – i popatrzyłam sobie na wszystkich seniorów w tej organizacji (i tych, których znałam osobiście). Pomyślałam, że mianowanie ich liderami zabrałoby im tym samym cały fun z ich pracy. Jemu – pasję do najmniejszych detali w design systemach, jej – realny wpływ na produkt, który uwielbia, na rzecz „lidowania” ludźmi, co wcale nie leży w spektrum ich zainteresowań.

Wtedy zaczęłam podważać sensowność tych kroków kariery jako jedynej „prawilnej” ścieżki zawodowej – i opierania na nich decyzji o podwyżkach czy benefitach. Przestałam też traktować pozostanie w swoim miejscu i rozwój tu, gdzie jestem, jako porażkę wizerunkową.

Tym bardziej że kompetencje liderskie nie są bezpośrednim wynikiem wiedzy branżowej. Wiesz, możesz być ekspertem w UX-ie i juniorem w leadershipie. Niestety mało kto o tym mówi, a często wręcz zakłada się, że te umiejętności liderskie jakoś magicznie się ujawnią wraz ze zmianą stanowiska. No, niestety – nie.

No i jest jeszcze ciemna strona medalu. Samotność. I tu pozwolę sobie zacytować raport Symetrii* "82% pracowników umysłowych w Polsce mierzy się z cichą epidemią samotności zawodowej [...] badanie przeprowadzone przez Development Dimensions International (DDI) wykazało, że ponad 50% liderów na wyższych szczeblach odczuwa samotność w swojej roli". I to jest wielki temat tabu, który jest często ukrytym, acz bolesnym kosztem upragnionego awansu.

Im więcej rozmawiałam z moimi mentee i koleżankami po fachu, tym częściej dostrzegałam zjawisko, że wśród osób aspirujących pojawia się przekonanie, iż to inna organizacja albo inne stanowisko przyniesie sprawczość, poczucie sensu i spełnienie. Natomiast gdy rozmawiałam z ludźmi, którzy już to „mają”, okazywało się, że… niekoniecznie.

Zresztą, kurczę, sama tam byłam – pod szumnymi logami, z pięknymi stanowiskami – i byłam wtedy też mega samotna.
A moją samotność jeszcze pogłębiał fakt, że społecznie taki wyznacznik sukcesu jest rzadko kwestionowany.
Bo kto występuje na tych wszystkich prestiżowych konferencjach – Head of cośtam z organizacji z pięknym logo, czy Bożenka z Jaworzynki, która w lokalnym tartaku projektuje zrównoważony design, bada wpływ biznesu na lokalną społeczność, ma świetne wyniki w sprzedaży, pracuje na stanowisku sekretarki i nawet nie wie, że odwala wspaniałą uexową robotę?

Może też tak masz? Może dlatego teraz czytasz ten tekst?

Wartości w użyciu, workbook do pracy własnej

No więc masz przed sobą tekst workbooka, który może być Twoim wsparciem w pracy z wartościami. Workbook przede wszystkim skupia się na wartościach dotyczących pracy zawodowej, natomiast jego istotą jest to, żeby uwzględnić codzienność poza pracą 
— a właściwie to, w jaki sposób praca w zgodzie z wartościami wpływa na Twoją codzienność.

Daj sobie czas.

Ten workbook i praca z wartościami to wcale niełatwy temat. Wymaga czasu, cierpliwości i uważności. A to tylko z pozoru proste pojęcia.

Dziękuję.

Ten workbook nie powstałby, gdyby nie koleżanki, koledzy po fachu i i mentee, 
które spotkałam na swojej drodze — te, które uparcie szukały 
i wydeptywały swoje ścieżki. To Wy jesteście inspiracją 
i materiałem badawczym; jestem Wam wdzięczna za współpracę.

Teraz

Zapraszam Cię do wnikliwej pracy: do nazwania swoich wartości, zrozumienia ich głębokiego znaczenia, określenia ich granic oraz uświadomienia sobie, czego od Ciebie wymagają. 
A jak to zrobić? małymi krokami

Workbook i karty wartości do wydruku w wersji pdf [kliknij tu by pobrać plik]
Workbook i karty wartości w wersji boarda w Miro [kliknij tutaj by pobrać tablicę miro]

Krok 1. Daj sobie czas 
i wybierz wartości

Pierwszy krok wydaje się prosty, ale w praktyce bywa trudny: trzeba świadomie nazwać swoje wartości – czyli wskazać te obszary, które są dla Ciebie naprawdę ważne i które chcesz realizować w pracy.

Jak to zrobić?

Przygotuj karty wartości – możesz skorzystać z gotowej listy ode mnie albo z dowolnej dostępnej w internecie. To nie jest rocket science, ważne tylko, żeby lista była bogata i różnorodna (czasem kontrast może uwidocznić coś, co w pierwszym momencie jawi się jako oczywiste). 
Szerszy wachlarz słów wydłuży proces, ale pomoże wyjść poza powierzchowne skojarzenia i skupić się na głębszym znaczeniu.

Weźmy przykład: pieniądze, bogactwo, bezpieczeństwo finansowe. Wszystkie dotyczą podobnego obszaru (finanse), ale każde słowo niesie inny sens i inną wagę.

To pokazuje, że nawet w ramach jednej dziedziny różne pojęcia mogą uruchamiać inne skojarzenia i emocje. 
I właśnie dlatego potrzebujesz szerokiej listy – by sprawdzić, które słowa naprawdę z Tobą rezonują.

Jak pracować z kartami?

Wybierz do pięciu wartości, które z Tobą rezonują. Jeśli to za trudne, zacznij od większej liczby i pogrupuj je w kategorie,
a potem w każdej z grup ustaw hierarchię. To naturalnie zawęzi wybór.

Miej karty przy sobie przez kilka dni i w różnych sytuacjach. Możesz je wydrukować w kieszonkowym formacie albo korzystać z boarda w Miro na telefonie. Chodzi o to, by były pod ręką – tak, żebyś mógł/mogła sprawdzać, jak te wartości „pracują” w codziennych momentach. Całkiem możliwe, 
że w zależności od sytuacji wybierzesz inne wartości. 
I to jest ok. Ważne, by po kilku dniach to sobie podsumować 
i wybrać te uniwersalne.

Dlaczego to ważne?

Bo inaczej spojrzysz na swoje wartości, gdy jesteś wypoczęty/a 
i właśnie dostałeś pochwałę, a inaczej po trzecim dniu intensywnych warsztatów, kiedy padasz z nóg. Inaczej będziesz patrzeć na przywództwo, kiedy organizujesz integrację zespołu, a inaczej, gdy musisz przeprowadzić trudną rozmowę o zwolnieniu pracownika.

Pamiętaj o kontekście zawodowym.
Twoje wartości życiowe mogą przenikać do pracy, ale nie każda z nich musi być realizowana w środowisku zawodowym (np. przyjaźń albo miłość). Dobrze jest świadomie wyznaczyć tu granicę.

Krok 2. Zdefiniuj, czym dla Ciebie jest i czym nie jest ta wartość

Kiedy masz już wstępnie wybrane wartości, kolejnym krokiem jest określenie ich ram. Najważniejsze pytanie brzmi: czym ta wartość jest, a czym nie jest? To drugie – „czym nie jest?” – bywa szczególnie odkrywcze, 
bo jasno pokazuje, gdzie kończy się Twoje rozumienie danej wartości i gdzie leży granica.

Weźmy przykład wolności. Warto zastanowić się, do którego momentu mówimy o wolności, a kiedy zaczyna się już swawola 
– sytuacja, w której moja „wolność” ogranicza innych.
Albo kreatywność: często definiowana jako szukanie nieoczywistych rozwiązań. Ale czy łamanie zasad tylko dlatego, 
że są zasadami, to wciąż kreatywność?

Wartości rzadko funkcjonują w próżni. Najczęściej ujawniają
się w relacjach z innymi: klientami, współpracownikami, interesariuszami. Dobrym przykładem jest często używana – czasem wręcz nadużywana – transparentność. Z jednej strony oznacza przejrzyste zasady i jasną komunikację. Z drugiej, jeśli codziennie zasypujesz klienta raportami statusowymi, to czy to nadal transparentność, czy już przesyt informacyjny?

Dobrym przykładem jest równość. Może ona oznaczać "po równo" np osoby z tym samym stażem pracy, na stanowisku o tej samej nazwie mają te same podwyżki. Albo "równoważnie", czyli podwyżka jest ustalana z uwzględnieniem wyników, zakresu obowiązków i odpowiedzialności.

Tutaj pomocnym narzędziem może być skala. Wyobraź sobie linię, na której zaznaczasz od którego momentu realizowanie tej wartości się zaczyna, a gdzie się kończy.

Na przykład zaangażowanie: możesz uznać, że zaczyna się 
w momencie, gdy bierzesz odpowiedzialność za zadania i aktywnie je dowozisz. Ale kończy się tam, gdzie zaangażowanie przeradza się we wchodzenie w każdą sprawę i pracę ponad siły.

W praktyce możesz wpisać na skali 1–5 różne zachowania 
– od biernego wykonywania poleceń (1), przez odpowiedzialne dowożenie zadań (2), aż po wchodzenie w każdą decyzję swojego zespołu, co w przypadku lidera może być nazwane stosowaniem micromanagementu (5). Dzięki temu łatwiej określisz, które z tych poziomów są dla Ciebie OK, a które wykraczają poza Twoje granice.

Krok 3. Bilans, czyli co dzięki temu zyskasz, 
a raczej — co musisz przełknąć, żeby to zdobyć?

Mogłoby się wydawać, że teraz już będzie różowo: zastanowimy się, co nam da w życiu ta wartość i będziemy się pławić w marzeniach o jej spełnieniu. No niestety, nie… Każde marzenie ma swoją ciemną stronę, swoje wyrzeczenia, swoje problemy. Pytanie więc brzmi: jakie koszty jesteś w stanie ponieść, żeby być wiernym tej wartości i doceniać ewentualne sukcesy?
Mark Manson używa świetnej metafory tych kosztów, które trzeba zaakceptować, i nazywa to „shit sandwich”, którą na koniec dnia też trzeba przełknąć. To bardzo trafny obraz, bo bardzo wymownie podkreśla niewygodę, z jaką wiążą się różne wybory zawodowe i życiowe.

• Jeśli chcesz być pisarzem → musisz zaakceptować samotne godziny przy biurku, odrzucenia wydawnicze i krytykę.

• Jeśli chcesz być przedsiębiorcą → musisz zaakceptować stres, ryzyko i niepewność finansową.

• Jeśli chcesz biegać ultra → musisz zaakceptować monotonne posiłki, kompromisy w relacjach, kontuzje i treningi w deszczu.

A w pracy projektowej? Tu też shit sandwich czeka na stole:

• Jeśli stawiasz na innowację → musisz pogodzić się z częstymi porażkami eksperymentów i tym, że interesariusze wolą przewidywalność.

• Jeśli stawiasz na user centricity → będziesz żyć z napięciem między potrzebami użytkowników a decyzjami biznesowymi, które często użytkownika traktują jako środek do celu (zarobku)

Dopiero świadomość tych kosztów pozwala dokonywać prawdziwie wolnych wyborów.

Natomiast w tym miejscu pojawia się również jeden haczyk, 
a mianowicie racjonalizowanie tych kosztów i ryzyk. Czasem nasze „strachy” istnieją jedynie w głowie, czasem nasze „oczekiwania” 
są bardzo życzeniowe i oderwane od rzeczywistości. W takiej sytuacji warto to sobie uporządkować i użyć jakiegoś narzędzia, które pomoże tym zarządzać. To może być nawet prosta tabelka 
w Excelu – dzięki której na nasze potrzeby zaadoptujemy macierz ryzyka, którą pewnie znacie ze swoich projektów: opis ryzyka/kosztu, jego wpływ, prawdopodobieństwo, priorytet (wyliczony na podstawie dwóch poprzednich) i działanie naprawcze.

Podobnie można podejść do sukcesów: opisać spodziewany cel, jego wpływ, priorytet i prawdopodobieństwo, a także dopisać realne skutki i wpływ tej korzyści na naszą codzienność

Dzięki takim tabelkom schodzimy z poziomu abstrakcji, naszych osobistych lęków i oczekiwań, na poziom racjonalnych wyzwań.

Krok 4. Sygnały, czyli skąd wiem, że wartość jest realizowana

Tutaj zadajemy sobie pytanie, czy nasze wartości i cele spinają się z realiami organizacji, w której pracujemy lub do której aplikujemy. Wyobraź sobie: chcesz spokojnej pracy od 8 do 16, a aplikujesz do butikowej agencji, gdzie zawsze dużo się dzieje, pełno wyjazdów i warsztatów. Albo odwrotnie – pragniesz swobody 
i działania bez planu, a trafiasz do niemieckiej firmy ze sztywną strukturą i twardymi zasadami. W obu przypadkach – frustracja murowana.

Dlatego tak ważne jest, żeby zastanowić się, jak ta wartość ma być realizowana w praktyce – co ja osobiście będę robić,
by czuć, że działam zgodnie z tą wartością, i czego oczekuję od organizacji.

To dokładnie to pytanie, które warto zadać na rozmowie rekrutacyjnej: „Jakie są wasze wartości i jak je realizujecie?” Albo sprawdzając realia organizacji: „Jak wygląda proces podwyżkowy?” – jeśli zależy nam na jasnych zasadach. „Jaki procent kobiet jest na stanowiskach liderskich?” – jeśli ważne jest dla nas diversity. Chodzi o konkrety i fakty, a nie deklaracje. Zawsze warto prosić o raporty różnorodności, wskaźniki rotacji czy realne przykłady działań firmy.

Chodzi tu o fakty, a nie o puste hasła. Z pomocą przyjdą nam dwa proste kierunki:

• Co ja robię, by realizować tę wartość?

• Co robi organizacja?

To pozwala szybko wychwycić zgodność – albo rozjazd – między deklaracjami a praktyką.

Krok 5. Kryteria i miary

Ten punkt bezpośrednio wiąże się z poprzednim krokiem. Już wiemy, co ma się wydarzyć, teraz chcielibyśmy się zastanowić, jak to mierzyć, czyli wchodzimy w detal. I tym detalem są dane.

Traktowanie sukcesów i porażek jako równie wartościowego materiału badawczego pomaga zdjąć z nich emocjonalny ładunek. W takiej neutralnej formie stają się bardziej dostępne do analizy — można się im przyglądać z ciekawością, a nie z oceną. Sukces nie jest wtedy wyłącznie powodem do świętowania, a porażka nie jest powodem do obwiniania siebie. Obydwa stają się źródłem informacji.

Żeby jednak móc to robić, musimy wiedzieć, co chcemy zmierzyć. Innymi słowy: trzeba wybrać takie miary, które z jednej strony będą dla nas wspierające (bo mówią o tym, co dla nas naprawdę ważne), a z drugiej możliwe do uchwycenia. Tu łatwo wpaść w pułapkę: wybieramy to, co łatwe do policzenia, np. liczbę spotkań w tygodniu, zamiast tego, co faktycznie dla nas istotne, jak poczucie bezpieczeństwa czy przestrzeń do samodzielności.

Przykład o bliskości z liderem
Weźmy przykład, który często pojawiał się na moich rozmowach – czy to kwalifikacyjnych, czy mentoringowych – kiedy młodsi stażem koledzy i koleżanki zgłaszali chęć bliskiej relacji z liderem i jego/jej otwartości. Brzmi pięknie, ale pytanie: jak to ma być realizowane?

Dla jednej osoby „bliskość” może oznaczać, że dwa razy w tygodniu macie statusowe spotkania, podczas których omawiacie problemy i rozmawiacie o postępach, a na co dzień osoba młodsza stażem działa samodzielnie, bo ważne jest dla niej poczucie sprawczości. Lider ufa, a członek zespołu sam szuka rozwiązań – jak choćby tego, jak ogarnąć tokeny w Figmie.

Dla innej osoby „bliskość” będzie oznaczała coś zupełnie odwrotnego: że lider odpowiada na każdą wiadomość w ciągu godziny, obserwuje postępy krok po kroku i prowadzi niemal za rękę, tłumacząc na bieżąco, jak wykonać dany komponent.

Obie te sytuacje mówią o „bliskości”, ale każda realizuje ją inaczej i tworzy inną dynamikę relacji lider–członek zespołu. Pierwsza opiera się na zaufaniu i pewnej strukturze funkcjonowania, druga – na pełnej dostępności i stałej obecności.
Dlatego tak ważne jest, żeby nazywać, co dokładnie oznacza dla mnie dana wartość w praktyce i jak chcę ją mierzyć. Czy „bliskość” to liczba spotkań w tygodniu? Czas reakcji na wiadomość? Możliwość zadania trudnego pytania i poczucie, że zostanie ono potraktowane poważnie?

Miary mogą być bardzo różne – od twardych, łatwych do policzenia (np. „spotykamy się minimum raz w tygodniu”) po miękkie i bardziej subiektywne (np. „czuję, że mogę powiedzieć o problemie, nie bojąc się o ocenę”). Nie chodzi o to, żeby wybrać jedną, właściwą dla wszystkich formę, ale o to, by dobrać takie kryteria, które są jednocześnie możliwe do uchwycenia i naprawdę istotne dla mnie. Bo na końcu to właśnie one pokażą, czy dana wartość faktycznie działa w mojej codzienności.

I co teraz?

Teraz masz sporo nowej wiedzy o sobie — swoich oczekiwaniach, lękach i marzeniach. Mam nadzieje, że będzie wsparciem dla Ciebie podczas podejmowania decyzji o Twojej przyszłości zawodowej.

Pamiętaj jednaj, to taka wiedza, która dokumentuje Twoje wartości tu i teraz.
Jutro, za miesiąc, za trzy lata — nadal będzie działo się życie. Coś stracisz, coś zyskasz, doświadczysz zmian, a wartości, które wypracowałaś sobie teraz, niekoniecznie będą nadal aktualne. I to też dobrze.

Czasem warto z perspektywy czasu zerknąć do starych notatek i zobaczyć, gdzie — i kim — się kiedyś było.
A tymczasem trzymam mocno kciuki za Ciebie i Twoje plany.

* Raport: Samotność zawodowa. Gdy bliskim w pracy staje się AI, Symetria, SW Research, pomysłodawca: Szeran Millo, 2024.